Interviews

Interviews By: Alberto Bianchi , Gabriele Bramezza & Giulio Del Lin

Carel Industries: pionier in Lean productontwikkeling

Interview – Carel Industries, een Italiaanse specialist in regeloplossingen voor airconditioning, koeling en verwarming, begon tien jaar geleden als een van de weinige bedrijven met de toepassing van Lean op R&D. Welk traject hebben zij afgelegd?



Geïnterviewden: Alberto Bianchi, Group Chief Product Development Office, Gabriele Bramezza, Lean Change Agent, en Giulio Dal Lin, Lean Change Agent bij Carel Industries SpA - Brugine, Italië.



Planet Lean: Welk probleem probeerden jullie op te lossen toen jullie Lean voor het eerst op jullie productontwikkeling toepasten?

Alberto Bianchi: Onze doorlooptijd voor de ontwikkeling van nieuwe producten was erg lang en in het proces zat veel te veel variabiliteit. Onze eerste stap was dan ook om de oorzaken van die variabiliteit te achterhalen en, als we ze eenmaal hadden gevonden, het proces te standaardiseren en in een flow te gieten. We wilden dat iedereen het systeem zou begrijpen, zodat we er elk jaar weer op konden voortbouwen met onze voortdurende verbeteringsinspanningen.


PL: Werden de eerste Lean experimenten van Carel uitgevoerd op de R&D-afdeling?

Giulio Dal Lin: Dat klopt. Bij R&D zijn we zo' n tien jaar geleden verliefd geworden op de methodologie, maar onze directeur was er al vanaf de jaren negentig in geïnteresseerd. Via productontwikkeling hebben we Lean vervolgens naar andere terreinen van de business uitgebreid.

AB: Met haar 180 medewerkers is onze R&D-afdeling een aanzienlijke investering voor de business. We hebben hoge verwachtingen van onze productontwikkeling.


PL: Wat was de eerste stap naar Lean bij productontwikkeling?

GDL: De eerste actie die we ondernamen had te maken met het structureren van onze werkzaamheden: van projectteams van verschillende mensen gingen we over naar kleinere, gerichte groepen.

AB: In feite was dit een direct gevolg van wat we in Dan Jones' en Jim Womacks boek Lean Thinking hadden gelezen. Daarin wordt veel gesproken over compacte teams. Als iedereen op één plek aan een gemeenschappelijk doel werkt, helpt dat volgens het boek om flow te creëren. Dit was voor ons heel logisch; in de loop der jaren hebben we op die opmerking uit het boek voortgebouwd en hebben we onze mensen ervan weten te overtuigen dat we met dit alternatieve systeem onze organisatiedoelstellingen kunnen bereiken.

Die eerste stap naar kleinere teams betekende niet alleen dat het werk anders georganiseerd moest worden. Ook het kennisniveau van onze mensen steeg; werken met minder mensen betekent dat iedereen zijn capaciteiten moet ontwikkelen om effectiever binnen het team te kunnen opereren en het succes ervan te bevorderen. Teamleden hebben natuurlijk hun eigen kernvaardigheden, maar we investeren veel in multi-skills. Dit was weliswaar een eerste stap voor ons, maar het stelde ons in feite in staat om onze resultaten te bereiken; het gaf onze mensen het overzicht dat ze aanvankelijk niet hadden.


PL: Hoe ging het traject verder?

AB: We begonnen met drie trials. Voor die pilotprojecten maakten we planningsposters die zo groot waren als lakens! Bij elk ervan waren wel twintig mensen betrokken; toen kwamen we erachter dat te veel interacties de planningsfase minder effectief maken.

GDL: We hebben PDCA geïntroduceerd binnen de zichtbare planning van elk van de ontwikkelingsstadia, omdat dat een methode is die iedereen kan implementeren en begrijpen. Ook hebben we 5S op onze afdeling geïntroduceerd, niet alleen om de werkplek beter te organiseren, maar ook om informatie toegankelijker en gemakkelijker vindbaar te maken. We hebben veel werk verzet met VRP – het Variety Reduction Program -- om de complexiteit die inherent is aan ons werk tot een minimum te beperken. En de laatste tijd proberen we hechtere relaties op te bouwen met andere onderdelen van het bedrijf, omdat we weten dat waarde zich horizontaal over silo's heen vormt.

AB: De andere grote verandering die we hebben doorgevoerd, hield verband met onze processen. We waren gewend doelen te stellen op basis van onze wensen voor het bedrijf, maar we kwamen er al snel achter dat je met wensen niet zo ver komt. Daarom besloten we al onze projecten met een haalbaarheidsstudie te beginnen – om te voorkomen dat we tijd en middelen zouden besteden aan dingen die niet werkten. In de loop der tijd zijn we zelfs de principes en technieken van set-based concurrent engineering (SBCE) gaan toepassen. Elk jaar levert ons Lean werk bij R&D in zo' n zeventig geleerde lessen op; cruciaal is dat wat we tijdens projecten ontdekken gedeeld wordt met iedereen op de afdeling, zodat anderen, als ze met een vergelijkbare uitdaging worden geconfronteerd, informatie hebben om op terug te vallen.


PL: Toen jullie begonnen was er niet veel materiaal over Lean Product and Process Development voor handen. Was dat een probleem?

AB: Het was wel een uitdaging. Om problemen daarmee te ondervangen, gingen we 'back to basics'. Bij Carel zijn we fan van de grondbeginselen van Lean: we richtten ons op het identificeren en definiëren van problemen en bedachten van daaruit tegenmaatregelen aan de hand van de wetenschappelijke methode. Die grondbeginselen vormen de beste leidraad in elke situatie, ook voor hoe we innovatie creëren. Er zijn nog steeds te veel mensen die de vijf principes van Lean niet kennen, en dat is ontluisterend.

Gabriele Bramezza: Wat ons van andere bedrijven onderscheidt, is dat we geduld hebben. Ik denk dat we daar vrij uniek in zijn. Bij Carel nemen we de tijd om de juiste cultuur te creëren, ook al betekent dat dat onze resultaten wat later komen. Dit heeft niet alleen te maken met respect tonen voor mensen en ze voldoende tijd geven om zich Lean ideeën eigen te maken; het is ook de enige manier om een gemeenschappelijke taal te creëren, een basis voor transformatie van je organisatie.


PL: Hoe gaan jullie om met innovatie?

AB: Aanvankelijk richtten we ons vooral op het stabiliseren van het proces. Dat heeft niet zo veel te maken met innovatie op zich, maar het is wel een voorwaarde voor het creëren ervan. Onlangs hebben we een aantal Improvement Groups opgezet. Deze zijn niet alleen gericht op het stroomlijnen van onze processen, maar ook op het vinden van betere manieren om aan de behoeften van onze klanten te voldoen en hun leven te verbeteren. Deze groepen zijn geweldig goed in het scouten van technologie. Intern koppelen we de potentiële ideeën die ze identificeren aan de behoeften van onze klanten -- innovatie is geen innovatie als je er geen probleem van een klant mee oplost.

GB: Bij Carel bakenen we niet alleen tijd af voor verbeterwerk, maar ook voor innovatie. Iedereen wordt gevraagd om er elke week een bepaalde hoeveelheid tijd aan te besteden. Dat klinkt misschien radicaal, maar voor ons is het uiterst belangrijk.



AUTEURS

Alberto Bianchi is Group Chief Product Development Officer bij Carel Industries SpA.

Gabriele Bramezza is een lean change facilitator bij Carel Industries SpA.

Giulio Dal Lin is an lean change facilitator bij Carel Industries SpA.


Back to Top
   Comment